所有做企業(yè)的都知道，2002年開始，中國的外貿開始大比例增長，不時傳出因做外貿而一夜暴富的例子，如某某業(yè)務員做了一年光提成獎勵就得了50萬，某某公司做國內市場如何維艱，轉行外貿一下子就做了幾千萬營業(yè)額，某某紡織廠面臨公倒閉，自從2003年開始做外貿，反而越做越大，成了紹興數(shù)一數(shù)二的紡織集團?！?
　　
　　中國有謂三十年河東，三十年河西，董小全認為，做企業(yè)往往六年為一個輪回，2008年，對所有純做外貿的企業(yè)是一個當頭棒喝，那些一心一意做外貿悶聲大發(fā)財?shù)钠髽I(yè)主都猛然驚醒，跛腳的畢竟更不了長路，特別是那些缺少技術含量的快消品。

　　但內轉外畢竟不容易，簡單幾個郵件就能做成一筆訂單的外貿，要轉為內貿，這個錢可賺得心酸哪。就如中國的策劃行業(yè)，做房地產策劃，錢多，人傻，不需要多強的技術活，如果現(xiàn)在的房地產策劃公司轉行做快消品策劃，估計沒有幾個能夠存活。內貿也一樣。

　　多少年沒摸方向盤了，猛一地上高速，還真有點不習慣，環(huán)境變了、競爭對手變民、更重要的是消費者的習慣變了，以前做的產品都不適用，以前招的人都不管用，以前的營銷手段都不夠用，以前的經營思維都不能用，怎么辦？

　　做貼牌？不可能。做大代理商，用不了幾個月就被吃掉，他自己貼牌去了。自己嘗試做做看，也許這幾年做外貿賺的都當學費貼進去了。找咨詢策劃公司？沒有幾個幫得上忙的。他必須策劃高手、又必須是營銷老手，沒有這二樣東東，這樣的策劃公司能夠幫助你什么？

　　我碰到過一個公司，2008年前做外貿，賺了一點錢，幾千萬吧，金融危機來了，一下子訂單全面萎縮，沒辦法，外轉內。轉了二年，純投入1000萬，二年后，內銷只做了幾百萬，他怎么做呢？

　　第一年，把外貿的產品全原封不動地推向國內市場，6個月后，所有渠道被堵死，終端賣不出去，于是聽信經銷商，再咂個幾百萬做廣告，仍舊放不出幾個響；

　　第二年，終于有所悔悟，調整產品，二次出擊，貨到幾個大經銷商，象征性地有了點鋪貨，又開始與經銷商的政策討價還價，不停地促銷，于是又開始得到教訓，要招老油條職業(yè)經理人，來整治渠道通暢，職業(yè)經理人來了，又被忽悠開展終端促銷，猛咂終端費用，又是幾百萬進去，終端還是不起量，進去的和出來的數(shù)額竟然一樣。

　　這個企業(yè)，典型的以外貿老經驗來做國內新市場：我有好產品、我有好的訂單、我有好的業(yè)務員、但是我沒有好的國內銷售。這幾年做過很多外轉內的案子，要講究的東西很多，但以下幾條，董小全覺得是原則，也許有偏頗的，但記住總比忘掉好。

　　第一，外轉內，換產品。外貿的產品，只用他的品質，不用他的形態(tài)。外貿的產品，往往是根據外商訂單生產，已經深合老外的消費習慣，但是，這樣產品大部分是不能滿足國內的消費習慣的，所以我們行業(yè)有句話，外轉內，換產品；

　　第二，中毛利，做長線。 外轉內，不要想著一單賺多少錢。很多客戶，做外貿，有時一單的差價就相當于純利潤，這個錢賺得舒服，然而，做內銷，往往沒有這樣的高利潤，于是很多客戶做內銷時，從來沒想過想放下自己的身架，言必高端路線。外轉內能成功做好高端，放眼全國也沒有幾家，何況我們根本沒有根基。一夜轉型成功，不現(xiàn)實。 　第三，重客戶數(shù)量，輕客戶大小。外貿客戶，訂單越大越好，因為一手交錢、一手交貨，況且信用還不錯，內銷客戶，布局比大小重要，過程比訂單重要，通暢比進一大批貨重要，遇到個把老油條的大客戶，別把自己陷入一點而不能脫身。

　　第四，導流比強促重要。終端銷售不暢，是所有品牌都會遇到的問題，外貿是因為老外客戶先有消費渠道而給你下訂單，他自然能夠消化，而國內市場往往是先有產品后發(fā)現(xiàn)消費群，自然會有滯銷時期存在，強行促銷，有時會對牛彈琴，賠了夫人又折兵。這個時候，就要重新去發(fā)現(xiàn)消費場所，進行導流，而不是對著朽木澆水。

　　第五，差異化比高品質重要。我碰到90%的客戶，都對自己的產品品質贊不絕口，在這方面我還沒有哪個群體會有如此自信的，不過，最好的產品往往賣不出好價格，最好的產品往往賣不出好銷量，這是市場經濟的典型二律背反定理。熟不知，類似的產品在國內也已經到處有售，沒有特色的產品、品牌，在市場競爭高度激烈下，還是謹慎為是。